現今，很多人都在談論移動醫療、互聯網醫療或智慧醫療。
然而在實戰中，你很快就會陷入疑惑。
比如說，醫療公司開一個服務號是不是就進入互聯網時代？是不是藥企開發一個APP或用微博微信提供針對醫生和患者的服務，那么他們就進入移動醫療時代？
　　顯然，這不能成立。
首先，從根本的價值觀出發，這些醫藥相關企業僅將互聯網作為一個工具，為的是帶動企業原來業務和銷售成長。
他們將整個移動醫療的外在表現形式跟實施載體變成手中的棒子，四處揮舞，能獲取利益時就獲取利益，當無法獲益時，他們希望原有的既得利益不會受影響。
醫院自己開發App，進行掛號、預約、排隊和分診系統；藥企開發面向醫生和患者的APP，醫療器械公司投資智能硬件，打造“服務閉環”。
這本質上就是傳統醫療的互聯網化。
這些方式可能成功，也可能失敗。
但從宏觀來說，做總比不做好，不做就只有等待被吞噬。
當然如果運營不恰當，或用力過猛，容易使企業陷入泥潭，從而導致成本失控，而加速死亡。
這是一個兩難的問題，所以產業中永遠都會存在機會，Never too late！
　　什么是互聯網醫療呢？從其中最為奪目的移動醫療來說，他并非僅僅是一個工具，它不斷發展后可能會摧毀原來的業務和流程，或者創造全新的需求，我們稱其為“反向重構”。
事實上，原有重資產的醫藥企業和醫院屬于既得利益者，他們都是非常害怕重構的，因為重構本質上就是“革命”。
而漸進式的改良并維護原有利益是他們最希望做的事情，當然，改良會比較靈活，但通常很難創造突破性的進展，也很難幫助他們樹立行業內的領先地位。
從根本上說，互聯網醫療和醫療的互聯網化，一個是革命一個是改良，它們雖然可能是業務發展的不同階段，也可能是行業生態演變的不同狀態。
不過，兩者的關系生來就是從廣東深圳專業家用中頻治療儀產品設計公司家居產品設計創意性研究兩個不同的方向對著一個目標前進。

　　互聯網醫療通常借助移動互聯網的技術和載體，不斷打破原有用戶和服務提供者的關系，然后再反向進行滲透，顛覆或自建，它的核心是“重構關系”。
這是一個什么樣的邏輯呢？從早期來說，任何一個新興技術出來之后，最開始一定是和既往的產業相結合，然后逐漸開始內部優化、改良，最終可能會出現革自己的命的問題。
所有的機構組織或企業都有一種想建立完美體系的本能，在原有的體系中不斷優化，將自己包起來，這就好比蠶吐絲織繭，將自己納入其中，但包在繭子里的蠶很難看見外面的世界。
就算是他們知道問題所在，也無能為力，所以這個邏輯通常到這里就斷掉了，很少有企業能夠斷臂重生，重頭再來，而繭內再豪華完美，也僅是一繭的空間。
而用一個新的體系反向顛覆，那是蘋果做成的事，你PC端是王者，那我們就創新走移動端，生態演進后從另一個維度來打擊整個的PC端。

　　無論是移動電商、團購、旅游或是互聯網教育都可以用來舉例，用最容易理解的打車來做類比吧。
很多的出租車公司實力很強，車隊上萬輛，資金也充沛。
其實出租車公司也有此類業務擴展需求，那么是如何做的呢？他們最早使用電話叫車的方式，隨后開始運營移動叫車APP，好多出租車公司都有自己的軟件，只廣東深圳專業醫療器械儀器外觀工業產品設計醫療是大伙基本不知道，但是在APP做到一定程度之后，就不會再繼續投入了。
有兩個原因：1.出租車公司開發APP之后，沒有任何其他出租車公司會跟他們合作；2.如果再繼續做下去，成本失控，變成“腫瘤”，會反向侵蝕自己。
這實際上也類似蘇寧的焦慮，就是左右互博。
無論是滴滴快的還是Uber，它們最終是重構了出行方式原先的叫車方式是乘客在路邊招手等車，出租車不知道乘客所要到達的目的地，而乘客也不知道出租車司機什么時候到來，是否會拒載。
這樣也會導致出租車的盲目空跑，效率低下的情況。
而這些工具出現后，出租車司機就可以依據乘客的目的地選擇載或不載。
可以就近來載客，這樣可以節省時間，降低耗費以及減少擁堵。
并且，乘客也可以最快到達目的地，似乎他們是來幫助出租車公司構建更完美體系的。
但是生態不斷演進后，你就會發現，在打車高峰期或者深夜，尤其是北上廣，如果你不使用這些工具就打不到車，所有的車都有了自己的目的，就算是空跑的出租車，你也打不到。
更有甚者，出租車會提出一些不平等的要求，他們會要求加價，不加價就不過去。
互聯網企業用這些工具重構了打車流程，也成功的為用戶提供了許多便利。

　　正常進展至這里，大家就會認為到此為止了，如果是出租車公司自己開發的APP，故事肯定就此斷掉。
但這時第三方如滴滴等公司，卻開始做專車。
換句話說，它再次顛覆了出行方式，用海量用戶群反向重構了一個生態然后擠壓了原有的出租車行業類比移動醫療行業，你可以把原有的打車公司理解為醫院或醫藥企業，從長期來看，移動醫療如果成功了，那么它跟醫院和醫藥企業一定是對手盤關系，是一種競合關系。
越往后面發展，它的流量越大，會越來越強。

　　專車有兩種方式，第一種是神州租車，包括滴滴快車，它們有自己的車；第二種是Uber的方式，也就是社會化用車，然后全部通過信息流協同。
這是兩種路線，一個是自建，一個是社會化。
社會化又是借助第三方，實際上移動醫療也是一樣。
春雨和好大夫不是自建醫生團隊的，它跟現成的醫療機構和醫生合作就像你現成有車，然后我把流量導給你，你去做，我來分成，它是一個Uber方式。
丁香園是神州租車方式，全部都是自建的，他們自購固定資產，自己招醫生，使用這種模式的還有平安好醫生。
移動醫療發展到一定階段就會出現這種專車模式，然而它還可出現其他模式。
例如廣東深圳專業醫療儀器工業產品設計工業設計新引擎――智能.交互.服務掛號網和如醫，雖然它們借助了體制內的醫生，但是最終是想把體制內醫生和患者釋放出來，未來建立體外循環，卻未必肯定會進行類似實體重資產投入，介于上述兩種模式之間。
其實自建和社會化本身也是對手盤關系，社會化的成本比較低，但是難以把控；而自建就需要企業擁有較強的資本、產品和營銷能力。
無論是哪種模式，都不可能由類似“出租車公司”的傳統企業做成。
換句話說，在進行醫療的互聯網化時，醫院和醫藥廠商做到一半的時候，他們基本上就截止不前了。
如果變成另外的一個公司，最后反過來顛覆自己，那就要放棄原有的產業，那是非常艱難的。
醫療的互聯網化和互聯網醫療'初期從表面上來看似乎差不多，還有很多人認為似乎傳統企業去做，更為靠譜，但從商業形態、邏輯和終極目標上說，兩者完全相反。
　　在移動醫療里面，除了這兩種截然不同的模式外，還存在混合模式。
阿里健康、支付寶未來醫院和微信智慧醫療都是混合模式，它既與藥店和醫院合作，又不與藥店和醫院合作。
商業上并不是非黑即白的，它中間會有很多的混合生態誕生會出現很多的‘平臺嵌套’：然后不停地博弈，合作與競爭，這之間的界限是非廣東深圳專業醫用器材工業產品設計簡約設計的產品設計方法常微妙的！競合關系也并非是不變的它根據根據業務體量和市場地位而發生改變。
例如戰國時期，秦國強大時，六國合縱，而秦國變弱時，六國之間就相互紛爭。

　　在這場大時代的浪潮中，最終誰會勝出呢？一定是第三方！這叫結果反推。
醫藥器械企業、醫院和傳統的醫療信息化公司是沒有可能的。
BAT是有可能成為行業第一梯隊的，因為與前者相比，他們屬于第三方，那么獨立于BAT和廣東深圳專業型微波治療儀產品設計公司觀光農業旅游產品策劃原則和產品設計傳統醫藥企業的第三方公司也--有可能會勝出。
保險公司是沒有可能做到最大的，因為他并非獨立的第三方，但可能做到行業第二梯隊，或排在第一梯隊的后面。
移動醫療不太容易出現簡單的“贏者通吃”的情況，因為醫療市場盤子太大，產業鏈太長，也太“非標”了，還有一個獨特的“學術維度”和“地域壟斷”，即使做單獨服務一個疾病，就可以穿越周期，這跟其他移動互聯行業是不一樣的。
但是各個細分行業前五會占主導地位，這是沒有懸念的。

　　再來反推，未來可以成功的移動醫療公司，他會長得是個什么樣子呢？他應該有超強的技術基因，而技術是最重要的！很多人會將運營和資源的關系放在前面，但是經過長時間的生態演進，最終一定是技術優先。
因為移動醫療本身就是技術進步才出現的產業，擁有了突破性技術，再反過來重構。
因此勝出決定因素是技術，在這里，技術并非廣東深圳專業醫用設備結構工業產品設計醫廣東深圳專業醫療器械工業產品設計剪力墻結構設計在建筑結構設計中的應用療行業商業模式何處去?僅僅是指程序代碼能力，而是指整個用戶交互的一個技術解決方案，軟硬件一體化和持續保持未來可以對接新技術的能力。

　　接著再推，什么樣的公司可以最終勝出呢？一定是有超強持續融資能力的公司，它可以使企業在長跑中勝出，但不會是自身很有錢的傳統醫療企業，如果有錢就能決定一切，世界早就屬于煤老板和開發商了。
因此，這個最大的機會應該屬于第三方的上市公司，因為沒有融資渠道能比上市公司更方便、更快、更便宜和更有效。
不過不是現在二級市場那些“掛羊頭賣狗肉”的，只為坐莊炒概念進行“市值管理”的偽移動醫療公司。

　　真正最終勝出的形態大概率就是符合以上這三個條件，雖不知何時能夠實現，但我們應該清楚地看到，有些公司努力一萬年也是沒指望的，然后還有那些自我感覺良好的投資人一起被埋。